В ходе работы HR-менеджеры и руководители подразделений неизбежно сталкиваются с вопросом определения показателей эффективности труда. Чтобы улучшить результаты корпоративной деятельности, им важно понимать, кто из сотрудников хорошо выполняет свои функциональные обязанности и с помощью каких действий или характеристик это достигается.
Разработка и внедрение матриц должностных компетенций позволяет оценить профессиональный уровень персонала, а также определить и систематизировать ключевые моменты, влияющие на их результативность. Этот инструмент полезен как для развития отдельного специалиста, так и для команды в целом.
Матрица компетенций — это инструмент кадрового управления, который включает в себя набор показателей для успешного исполнения должностных обязанностей. Подходы к тому, как ее создавать и какие элементы в нее включать, зависят от трактовки самого термина «компетенция».
Помимо набора показателей, матрица включает их нормативную оценку для должности, а также сведения о проявлении таких индикаторов у сотрудников.
Матрицу целесообразно создавать на этапе стабильного роста предприятия. В этот период уже появляются определенные стандарты деятельности, а также положительный и негативный опыт работы с персоналом.
Матрица профессиональных компетенций составляется для конкретной должности. Однако часто в компаниях бывает так, что несколько сотрудников занимают позиции с одинаковым названием. Они имеют схожий функционал, но при этом разный фокус работы. Например, менеджеры по продажам специализируются на «холодных» и «горячих» звонках. В таком случае можно сделать как единую модель, так и отдельную для каждой роли.
Создать матрицу компетенций можно двумя способами:
Последний вариант будет учитывать все особенности конкретной организации, но его разработка потребует больше времени и ресурсов.
Готовая матрица должностных компетенций может быть оформлена в любом виде: таблицы, диаграммы, на общем листе или отдельно по каждому показателю. Для заполнения и хранения допускается использование различных сервисов и программ — например, Word, Excel, Google Sheets, Business Studio, 1С.
Хотя единого подхода к составлению матрицы не существует, есть 7 основных этапов, которые будут актуальны при любом выбранном варианте. Важный момент перед началом работы — определиться с тем, что компания будет рассматривать как компетенцию и уже затем, ориентируясь на это, заполнять документ.
На начальном этапе нужно собрать полную и детальную информацию о должности. В этом помогут ответы на следующие вопросы:
Важно не только описать функции и задачи, но и указать, какие действия будут осуществляться в процессе, а также обозначить критерии их успешности. Полученные сведения помогут составить своеобразную карту работы специалистов и выделить в ней важные моменты.
Чтобы получить информацию, можно использовать:
Идеального метода для сбора сведений не существует. Каждый из этих способов имеет свои преимущества и недостатки. Кроме того, они отличаются по временным затратам. Чтобы получить точную, объективную и полную картину, лучше использовать несколько вариантов.
Результат этого этапа — большой список поведенческих действий, важных для эффективного выполнения работы. Ниже мы покажем пример фрагмента каталога для позиции «менеджер по продажам»:
Основная задача этапа — выделить из составленного каталога компетенции, наиболее важные для эффективного выполнения задач. Если компания только начинает внедрение матриц, лучше остановиться на 4–5 показателях. Со временем количество можно увеличить, но более 10–12 индикаторов использовать нежелательно.
Выбор ключевых компетенций и ранжирование по важности можно проводить несколькими способами:
Готовый список нужно представить в визуальной форме, создав предварительную модель. Это может быть таблица или отдельные карточки с названиями. Допустимо группировать компетенции по видам, особенно если планируется больше 4 позиций.
Пример для должности «менеджер по продажам»:
На третьем этапе каждой из выбранных компетенций нужно дать краткое, но емкое определение. Если оно отсутствует, то сложно однозначно понять, что имеется в виду под этим термином. Как следствие, в ходе оценки персонала возникнут разночтения, и результат будет некорректным.
HR-менеджер может заранее подготовить проект описаний, адаптируя готовые варианты. Экспертная группа в таком случае должна доработать формулировку исходя из особенностей компании. Также возможен вариант, при котором специалисты с нуля совместными усилиями описывают, что понимать под той или иной компетенцией. Готовые определения менеджер по персоналу заносит в матрицу.
Следующий шаг — поиск и фиксация индикаторов поведения, в которых проявляется компетенция. Нужно отметить, какие именно наблюдаемые действия иллюстрируют этот параметр в эффективной работе. На начальной ступени внедрения матриц достаточно 3-4 показателей, постепенно список можно дополнять.
Пример компетенции с описанием и индикаторами поведения для менеджера по продажам:
Все сведения, полученные на предыдущих этапах, HR-менеджер собирает в общую систему и приводит их к единому стилю, в том числе выбирает форму для работы с матрицей и ее демонстрации. Перед тестированием проекта следует убедиться, что элементы соответствуют следующим критериям:
Важный момент при разработке матрицы — понятность формулировок. Руководитель, оценивающие эксперты и сам сотрудник должны однозначно трактовать их значение. При сборке проекта желательно использовать терминологию работников, а не придумывать собственную.
Подготовленный вариант нужно согласовать с руководством и уже затем применять для оценивания или же сначала проверить его на фокус-группе. В тестировании могут принять участие менеджеры, сотрудники, которые занимают анализируемую должность, но не вносили активный вклад в составлении матрицы, а также специалисты смежных профессий, хорошо знакомые со спецификой работы.
Задача участников группы — сообщить, есть ли непонятные моменты, сложные формулировки и постараться оценить себя или подчиненных по указанным параметрам. По итогу этой работы менеджер по персоналу должен собрать все замечания и внести в модель коррективы.
Перед тем как приступить к исследованию персонала с использованием матрицы компетенций, нужно определить шкалу для оценки. Это поможет выяснить, насколько проявляется в поведении тот или иной показатель.
Можно использовать любой диапазон, но оптимальный вариант — не больше 5-6 позиций. Для каждой из них потребуется составить описание: общее для всех компетенций или индивидуальное.
Пример с общими показателями:
| Уровень развития | Поведенческие индикаторы |
|---|---|
| 1 | Компетенция не проявлена. Решения принимаются ситуативно, без анализа условий и факторов либо основываются на мнении руководителя. Сотрудник избегает ответственности за свой выбор. |
| 2 | Специалист принимает решения сам. Старается анализировать ситуацию. В сложных условиях опирается на правила, избегает риска. |
| 3 | Сотрудник всегда анализирует ситуацию, при необходимости запрашивает дополнительную информацию. Устанавливает и соблюдает сроки принятия решений. Действует самостоятельно, допускает разумный риск, принимает на себя ответственность. |
| 4 | Специалист способен на комплексный анализ проблем, составление перспективных прогнозов последствий своих решений. Действует самостоятельно, в том числе в сложных критических ситуациях. Готов принимать ответственность за решения, влияющие на работу компании в целом. |
| 5 | Сотрудник способен на анализ ситуации и долгосрочных последствий своего выбора. Не боится брать ответственность даже за непопулярные решения, если считает их обоснованными. Готов работать со стратегическими решениями для бизнеса. Способен обучать коллег развитию компетенции. |
Задача этапа — создать профиль идеального сотрудника исследуемой должности. Для этого нужно получить информацию об уровне развития выделенных компетенций, который будет необходим и достаточен для эффективной работы. Эксперты, участвующие в подготовке матрицы, должны определить нормативную оценку для каждой компетенции, а менеджер по персоналу — занести ее в таблицу.
В случае необходимости разработайте не один эталонный профиль, а несколько. Такой подход даст возможность распределять сотрудников по грейдам. Придерживайтесь следующей схемы работы:
Завершающий этап заполнения матрицы — оценка персонала по разработанным критериям и внесение этих данных в форму. Здесь важно подобрать оптимальный способ, который позволит исследовать проявления компетенций.
Какие методы можно задействовать:
Не нужно использовать все способы сразу, но и ограничиваться одним вариантом также не стоит. Делайте выбор исходя из значимости должности, предусмотренных временных затрат, бюджета, необходимой детализации и надежности данных.
Для каждой компетенции могут использоваться свои способы измерения, при этом всех сотрудников, занимающих исследуемую должность, необходимо оценивать одинаковыми методами. Полученные результаты HR-менеджер должен внести в шаблон матрицы.
Пример матрицы компетенций для должности «менеджер по продажам» [скачать]
Пример таблицы для самооценки к матрице компетенций [скачать]
Еще один образец матрицы развития навыков и компетенций [скачать]
Чтобы определить средний рейтинг, оценки сотрудника в заполненной матрице можно суммировать. Но более полезным будет исследование и анализ показателей по каждой компетенции отдельно. Это даст возможность не только увидеть, насколько специалист соответствует нормативам, но также выявить сильные и слабые стороны как отдельного человека, так и всей группы.
Матрица оценки компетенций помогает:
Матрица компетенций — удобный инструмент для работы с персоналом. Ее можно использовать с целью систематизации важных для исполнения обязанностей показателей, определения актуального уровня развития сотрудников, а также организации обучения, мотивации, расстановки и подбора кадров.
Несмотря на различие в подходах к пониманию термина «компетенция», есть базовые этапы для создания шаблона матрицы, которые подходят для любого случая. Разработка и внедрение инструмента может проводиться как внешними экспертами, так и специалистами компании.
