Планирование преемственности не относится к распространенным HR-стратегиям в России: более 50% коммерческих организаций до сих пор недооценивают важность инструмента. К сожалению, из-за такого подхода мы периодически наблюдаем, как компании-лидеры покидают рынок. Достаточно вспомнить ситуацию с закрытием 80 магазинов бренда «Natura Siberica» после ухода из жизни основателя Андрея Трубникова.
Но подготовка преемников нужна не только для своевременной смены владельца. Без нее сложно обеспечить непрерывность работы в тех случаях, когда увольняются ключевые сотрудники.
Планирование преемственности (англ. succession planning) — стратегия управления персоналом по отбору способных сотрудников с целью их дальнейшей ротации. Чаще она используется для вертикального продвижения по карьерной лестнице, реже — для горизонтального перемещения. HR-практика предполагает целенаправленную работу с набранной командой по освоению скилов, которые понадобятся на новом месте.
Цель планирования преемственности — формирование кадрового резерва, поиск талантов, способных заменить сотрудников на ключевых ролях.
Если в компании ведется работа над созданием пула резервистов, бизнес будет функционировать без перебоев. Выход на пенсию, внезапное увольнение, смерть или утрата работоспособности основного сотрудника не смогут негативно сказаться на предприятии.
Когда нужна «скамейка запасных»:
Стратегия планирования внедрена в «Газпромнефти», «ОАК», «Альфа-банке», а также в крупных западных компаниях: Pepsi, Microsoft, General Electric, Honeywell, IBM, Marriott, Procter & Gamble.
| Преимущества | Недостатки |
|---|---|
Стратегия построения резерва эффективна только тогда, когда ею планомерно занимаются, и руководство не игнорирует запас при поиске человека на вакансию.
Процесс планирования преемственности начинается с определения ключевых позиций, которые трудно быстро заменить. Перед отбором разрабатывается «Порядок выдвижения кандидатов». В документе прописываются способы поиска талантов, например:
На этом этапе подбираются методы оценки кадров. Далее проводится отбор и аттестация специалистов. По результатам создается план работы с резервистами (Succession plan), в котором прописывается информация для учета, подготовки запаса:
В рабочую схему могут включаться маркеры оценки текущей ситуации, например, степень риска потери сотрудника, уровень его влияния на бизнес-процессы, спрос на вакансию. Документ подлежит пересмотру, если компания расширяется или внедряются новые проекты.
Эксперты советуют при подготовке запаса отдавать предпочтение внутренним источникам. «Выращенные» в компании кандидаты обычно оказываются более эффективными, чем внешние.
Однако стратегия привлечения персонала в пул резервистов из штата может оказаться неудачной. Например, в том случае, когда кадры нужны для развития бизнеса в новом направлении.
3 роли преемников:
Третья группа, в отличие от двух первых, обычно подбирается из внешних источников.
При поиске персонала для резерва HR-менеджеры ориентируются на разные характеристики.
| Характеристика | Особенности |
|---|---|
| Возраст | На руководящие позиции обычно рассматриваются сотрудники в возрасте 25-35 лет. Считается, что в этот период люди начинают серьезно задумываться о карьере и самореализации. У этого критерия есть недостаток — дискриминация талантливого персонала, который не подходит по году рождения. К тому же амбициозные молодые специалисты после подготовки могут уйти к конкурентам, не дождавшись повышения. |
| Профессиональный уровень и стаж | Требования к образованию и опыту кандидатов на руководящие позиции и ряд других должностей зафиксированы в справочнике квалификаций (ЕКС). При поиске резерва стоит присмотреться к специалистам, которые подходят под стандарты. Критерий нельзя считать идеальным, потому что не каждый образованный сотрудник с опытом справится с управленческими функциями. Иногда выгоднее взять резервиста без квалификации и обучить. |
| Результаты деятельности, производительность | Сотрудники HiPro, показывающие высокую эффективность на текущей должности, могут принести пользу бизнесу на других позициях. Однако не все High Professional хорошо справляются с новыми задачами. |
| Внутренние ресурсы, мотивация | Персонал HiPo с высоким потенциалом имеет 3 преимущества: · Амбиции — желание строить карьеру. · Вовлеченность — заинтересованность в проектах компании. · Способности, необходимые для новой должности, например, лидерские качества. Кадры HiPo подают большие надежды, но нет гарантий, что они окажутся эффективными на других должностях. |
| Мнение непосредственного начальника | Субъективное суждение зависит от личности руководства. При использовании критерия есть риск «пропустить» талант из-за невнимательности или предвзятого отношения. |
Отбор не ограничивается перечисленными критериями. Как правило, дополнительно учитываются личностные качества кандидатов: коммуникабельность, стрессоустойчивость, инициативность, умение планировать, анализировать, выделять главное.
Каждая организация составляет перечень индикаторов резерва в соответствии с внутренними условиями, экономическими обстоятельствами. К ним относятся:
Оценка персонала — ключевой момент при планировании преемственности. Общей формулы, которая позволила бы определить потенциал и поведение кандидатов в будущем, не существует. При отборе кадров используются разные подходы: в комплексе или по отдельности. Набор методик и критериев отбора зависят от должности, на которую формируется резерв, и деятельности компании.
| Технологии | Описание |
|---|---|
| Тестирование | Позволяет оценить резервиста с профессиональной и личной стороны. Характеристики, доступные для измерения: · знания; · способности; · интеллект; · мотивация; · реакции; · стрессоустойчивость; · лидерские качества; · конфликтность; · наклонности; · психическое состояние. Есть как многофакторные системы для всестороннего исследования персонала, так и отдельные тесты на определение производительности, IQ, честности, соответствия корпоративной культуре и пр. |
| Ассесмент-центр | Комплексная проверка персонала группой экспертов по специально разработанному сценарию. Подразумевает симуляцию рабочих ситуаций, исследование кейсов, проведение интервью и опросов. |
| Собеседование | Позволяет уточнить мотивацию кандидата, узнать профессиональные планы, а также определить поведенческие реакции, темперамент, коммуникабельность, умение быстро отвечать на вопросы, решать предложенные задачи. |
| Индивидуальные задания | Предназначены для изучения мышления, умения преодолевать препятствия и выполнять ТЗ. Обычно они разрабатываются для дизайнеров, программистов, маркетологов, управленцев. |
Подготовка кадров, способных заменить сотрудников на ключевых ролях, — необходимое условие для бесперебойной работы компании. Однако реализация этой задачи осложняется отсутствием общепринятых методик оценки персонала.
Нередко в процессе планирования преемственности HR-специалистам приходится адаптировать существующие инструменты под организацию или создавать новые «с нуля» самостоятельно.
