Зачем компании проводить комплексную оценку работников

Что такое комплексная оценка и для чего она нужна

Под оценкой персонала принято понимать мероприятия, направленные на измерение профессионализма, текущих результатов и потенциала трудящихся во взаимосвязи со стратегическими задачами работодателя. Она проводится как на стадии отбора и приема кандидатов, так и для действующего персонала.

Цели оценки должны быть напрямую связаны с развитием компании. В ряде случаев от процедуры стоит отказаться, например, когда она проводится для выявления ошибок в работе персонала и реализации показательной процедуры наказания. Еще один плохой вариант — для того, чтобы «напугать» людей, выявить «нерадивых». А многие компании внедряют оценку «для галочки», следуя модным тенденциям. Пользы при таких подходах не будет никакой.

Комплексная оценка персонала онлайн

Апробированная диагностическая методика

Пройти тест

Организация системы комплексной оценки

Под системой комплексной оценки персонала понимается совокупность взаимосвязанных процедур, методик и средств оценки человеческих ресурсов организации для решения текущих кадровых задач. Реализация проекта проводится HR-департаментом в тесном сотрудничестве с руководителями служб, консультантами, консалтинговыми фирмами.

В качестве субъекта оценки (оценивающего) может выступать руководитель, специалист кадровой службы, а при самооценке — сам сотрудник. Объектом всегда выступают знания, умения, деловые и личностно-психологические качества работника или группы.

Связанная статья

Самооценка сотрудника: модный тренд или забота об эффективности коллектива

Причины искажения адекватного самовосприятия у работников и основные методы проведения самооценки персонала.

В зависимости от выбранной методики источниками информации для проведения процедуры могут быть документы, данные опросов, тестов, отчетов о результатах, собеседований, результаты дискуссий и деловых игр.

Оценивать можно отдельного работника, отдел или персонал компании в целом. Результатами может быть не только описание профиля сотрудника, но и особенностей взаимоотношений внутри компании, определение ее суммарного кадрового потенциала. Периодичность проведения зависит от специфики бизнеса, типа управления, метода оценки, планируемых итогов.

Как правило, оценку персонала организуют от 1–2 раз в год до 1 раза в несколько лет. Но, например, тестирование можно проводить ежемесячно. Разработка схемы комплексной оценки управленческого персонала проходит аналогично, но для нее используют более сложные методы анализа трудового поведения с разных сторон.

Методы, используемые в системе оценки персонала

Условно возможные методы оценки делят на количественные и качественные. Из количественных наиболее распространена оценка через показатели KPI. С их помощью измеряют степень достижения плановых показателей и уровень выполнения должностных обязанностей. Как правило, процент выполнения считают по формуле:

Однако реализация подобного подхода, особенно при значительном количестве оцениваемых факторов, трудоемко и чаще всего применяется для разработки мотивационных схем. Если же требуется провести проверку квалификационных характеристик, потенциала работников, то на помощь приходят качественные комплексные методы оценки персонала предприятия.

Самый продвинутый вариант — ассессмент-центр. По сути, он представляет собой комбинацию нескольких приведенных выше методов.

Практический пример комплексной оценки персонала в компании

В одной производственной компании оценка сотрудников проводится 2 раза в год по методике 90 градусов, то есть работников оценивает только их непосредственный руководитель. Он проставляет баллы каждому подчиненному в диапазоне от 1 до 3 по следующим параметрам:

• Квалификация. Уровень знаний, умений, опыта в конкретной должности.
• Эффективность. Результаты, которые показывает сотрудник на рабочем месте в текущий момент.
• Потенциал. Хочет ли работник развиваться дальше, есть ли в нем задатки руководителя или его устраивает текущий уровень.

По итогам этой оценки на основании специально разработанных в компании соотношений каждому сотруднику присваивается группа развития.

Рассмотрим каждую группу более подробно:

• Группа 2. Сотрудник не показывает хороших знаний. Результаты труда могут быть посредственны. Какого-либо желания развиваться у человека нет, либо он показывает слабый потенциал.
• Группа 1а. Сотрудник показывает высокий уровень знаний, но пока еще не дает желаемого результата, при этом у него есть потенциал. Либо напротив, знаний не хватает, но человек энергичен и с энтузиазмом выполняет поставленные задачи.
• Группа 1в. Низкие знания, невысокие результаты, отсутствие желания развиваться. Это потенциальный кандидат на «выбывание».
• Группа 3в. Очень высокий уровень квалификации, хорошая эффективность, но отсутствие желания расти дальше.
• Группа 3а.Высокие знания, высокий или средний уровень текущей эффективности, желание развиваться дальше.

За уровень 1а полагается надбавка 5%, за уровни 3а и Зв — надбавка 10%. В результате такого подхода удается сформировать группу кадрового резерва с оценкой 3а, группу хранителей традиций и опыта — Зв, группу потенциально перспективных работников — 1а. С группой 2 и 1в проводятся беседы с указанием недочетов, им предлагается пройти дополнительное обучение и приложить дополнительные усилия для повышения результативности.

Подведем итоги

Если компания хочет иметь информацию для принятия рациональных кадровых решений, ей необходимо проводить ежегодную комплексную оценку сотрудников. Для ее реализации сначала определяются цели исследования, подбираются методики, а уже затем организуется их применение. По итогам полученных результатов предприятие принимает решение о проведении дополнительного обучения, кадровом перемещении и формирует списки кандидатов на замещение вышестоящих должностей.