Деловая оценка персонала [Методы и Виды оценки]

Проанализировать финансовую ситуацию компании достаточно просто ― это позволяют сделать беспристрастные числовые показатели. А вот получить достоверную информацию о состоянии человеческих ресурсов гораздо сложнее.

Проведение оценки и грамотная интерпретация результатов помогут снизить коммерческие потери, оптимизировать бизнес-процессы и выстроить эффективную систему мотивации для оздоровления кадровой политики. В статье рассмотрим весь спектр профессиональных методик, которые позволят собрать объективные сведения, пригодные для принятия управленческих решений.

Евгения Лебедева
Евгения Лебедева
Руководитель по работе с персоналом
деловая оценка персонала

Что такое деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала ― процесс, который проводится уполномоченными лицами: руководством, HR-комиссией или привлеченной сертифицированной организацией.

оценка деловых качеств персонала

Ее основная цель ― получение валидных данных и выявление уровня соответствия профессиональных характеристик сотрудников, возложенным на них трудовым функциям, поскольку преимущество человеческих ресурсов превалирует над остальными. Даже разобщенность коллектива или отсутствие дисциплины на предприятии вредит производственным процессам и бизнесу в целом.

Оценка делится на два вида и различается по причинам проведения:

  1. Отбор кандидатов на вакантную должность при приеме на работу или для сбора информации по завершении испытательного срока.
  2. Аттестация действующих сотрудников. Ее реализуют при аудиторской проверке по требованию бенефициаров компании, при кратном увеличении коллектива за счет приобретения или слияния нескольких организаций, пересмотре мотивационных моделей, предпродажной подготовке фирмы.

Оценка предусматривает анализ компетентности (практических навыков, личностных качеств, профессиональных знаний, образования) и результативности (успешно завершенных задач и проектов, показателей KPI, выполнения непрофильных работ из условной зоны ближайшего развития).

Сотрудник плохо справляется с текущей работой?
Предложите ему пройти тест на определение способностей

Приступить к тестированию

Если аттестация направлена на уже сложившийся коллектив, целесообразно использовать перечисленные ниже уровни «диспансеризации».

Уровень 1. Плановый групповой. Проводится регулярно, один раз в 3-5 лет. HR-отдел готовит матрицу компетенций и оповещает сотрудников о планируемом мероприятии. При реализации применяют широкий арсенал методов, это помогает собрать актуальную информацию о каждом человеке, общем психоэмоциональном состоянии коллектива и сформировать кадровый прогноз.

Уровень 2. Разовый реорганизационный. Проводят при смене руководства, снижении эффективности отдельных служб и для обновления мотивационных моделей. Оценка деловых качеств персонала выполняется в групповом формате, с разбивкой по отделам (ролевые игры, ассесмент-центр), а личностных ― в индивидуальном порядке.

Уровень 3. Разовый ситуационный. Используется для выявления доказательной базы или подтверждения уже имеющихся фактов, чтобы обосновать позитивное или негативное управленческое действие для определенного работника. Например, при завершении испытательного срока и необходимости принять решение о дальнейшем взаимодействии.

Совет
Чтобы подготовить узкопрофильные тесты, не привлекайте руководителей направлений. Даже в обстановке строгой конфиденциальности будет сложно сохранить информацию, а ее досрочное распространение в коллективе приведет к обесцениванию результатов. Обратитесь за помощью в составлении к профильным учебным центрам на договорной основе или коллегам дружественных предприятий в вашей отрасли.

Результаты деловой оценки персонала применяют для выстраивания дальнейшей стратегии развития компании, анализа кадрового потенциала и оптимального использования трудовых возможностей подчиненных.

Методы деловой оценки персонала

Чтобы получить релевантные результаты, необходимо выявить основные критерии эффективности сотрудника и определить, какой из методов будет наиболее объективным для диагностики.

Например

Для работника call-центра будет важно умение быстро «присоединяться» к конфликтному клиенту и переводить общение в конструктивное русло, а для бухгалтера ― привычка оперировать большим объемом данных.

Качественные методы

Формат описательных (качественных) характеристик проводится в свободной форме, но по заданным готовым матрицам. Он оценивает широкий спектр компетенций и личностных навыков человека.

1. Анкетирование. Включает в себя ответы сотрудника на тестовые задания и скрытое внешнее описывание, которое проводит его непосредственный руководитель или профильный эйчар. В методе используются только типовые вопросы, которые транслируются всем специалистам одного ранга.

2. Результативность выполнения задач. Анализируются проекты, завершенные за определенный период работы (их количество, скорость реализации, затраченные ресурсы).

3. Система произвольных характеристик. Куратор проекта фиксирует наиболее значимые достижения и неудачи в работе человека. Метод для самостоятельного использования не подходит, поскольку результаты могут быть весьма субъективными. Стоит добавить еще несколько инструментов.

управление деловой оценкой персонала

Сложно непредвзято оценить обычное опоздание и отсутствие на рабочем месте сотрудника, в ситуации, когда его присутствие критически необходимо. Или нарушение графика платежей и непереведенную в установленное время сумму. Даже небольшое нарушение трудовой дисциплины или невыполнение должностной инструкции, может привести к серьезным последствиям и крупному имиджевому урону компании.

4. «Деловая игра». Ролевые эпизоды, которые прорабатывают как типовые рабочие ситуации, так и искусственно созданные. Способ помогает выявить личностные качества человека и его умение выстраивать взаимоотношения в коллективе, а также взвесить общий социально-психологический климат внутри группы. Для проведения подобных мероприятий стоит привлечь специалистов, имеющих опыт и способных дать профессиональную обратную связь.

5. Матричный метод. Основан на сравнении характерных черт или персональных признаков служащего с некой идеальной моделью поведения, соответствующей должности.

6. «360 градусов». В данном случае в процесс деловой оценки персонала и аттестацию конкретного служащего включаются непосредственный руководитель, клиенты или контрагенты компании, коллеги (анонимно), привлекается сторонний кадровик и сам испытуемый.

Количественные методы

Принято читать, что данные методы являются наиболее объективными, но это не всегда верно. Суть состоит в присваивании каждой характеристике градуированной шкалы и выставление отметок с ориентировкой на нее. Оперируя при аттестации человека цифрами, эйчары забывают, что это всего лишь числовое обозначение чьего-то мнения, которое также подвержено субъективности.

1. Ранжирование. В данном случае баллы присваиваются определенным критериям: чертам характера, видам задач, временным и материальным ресурсам, затраченным на их решение. При помощи подсчета суммы выявляются люди, которые справляются со своим функционалом увереннее остальных коллег.

Совет

При использовании этой техники необходимо придерживаться должностной инструкции специалиста и задействовать метод только для сравнения сотрудников с полностью идентичным функционалом.

2. KPI (пер. с англ. Key Performance Indicators) — ключевые показатели результативности, которые отражают в цифрах эффективность работника. При грамотной отстройке и лонгитюдном применении метода на эти цифры можно опираться при оценке человека и оптимальности самих процессов внутри отдела.

3. Метод графического профиля. Предлагает полученные показатели каждого претендента отобразить в баллах и вынести их в сравнительные графики. Для наглядности их помещают в заданные координаты, что позволяет наглядно проанализировать большой объем информации.

Не применяйте в чистом виде только количественные методы. Например, для анализа удовлетворенности клиентов или умений работника решать конфликтные ситуации они не подойдут.

Комбинированные методы

Наиболее достоверные из методов деловой оценки персонала. Позволяют получить прямые цифровые показатели продуктивности (количество заключенных договоров, суммы вновь привлеченной выручки) и опосредованно указать на такие, как лояльность к компании или уровень вовлеченности.

1. Метод суммируемых оценок. Определяет ту или иную степень действий человека в балльной системе, для последующего сравнивания их с заданными эталонными показателями. При использовании такого метода можно задействовать бланки следующего содержания:


пп
ФИО Частота инициирования или вовлечения в конфликтные ситуации Частота обращения к руководству с инициативными предложениями Частота высказывания негативных суждений о деятельности компании
1. Гринев Петр 1 5 5
2. Пугачев Емельян 3 5 1
3. Миронова Мария 5 4 5
При определении частоты проявлений: «постоянно» ― 1; «часто» ― 2; «иногда» ― 3; «редко» ― 4; «никогда» ― 5 баллов.

Для выявления полного характерного портрета сотрудника можно применять подобные формы в виде анонимных опросов среди руководителей среднего звена и коллег.

2. Метод эталона. Совместными усилиями кураторов, эйчаров и профильных специалистов разрабатывается идеальный портрет необходимых требований к профессии, а затем выявляется наличие или отсутствие каждой позиции у оцениваемого.

При выполнении разовой деловой оценки персонала или регулярной аттестации персонала обязательное условие ― информационная поддержка коллектива. Чтобы не возникало недовольство внутри компании, нужно вести разъяснительную работу с сотрудниками и информировать их об этапах проведения, последствиях выявленных результатов и прозрачности принятых решений. Это поможет избежать саботажа и получения искаженных данных, не соответствующих действительности.

Кейс

Пример использования двух различных методов оценки иллюстрирует следующая ситуация: на испытательный срок приняты два менеджера по продажам услуг. При первоначальном тестировании (качественный метод) кадровики выявили что:

  • Менеджер-1 активен, общителен, поддерживает отличные отношения с коллективом, но имеет проблемы с самоорганизацией;
  • Менеджер-2 в отношении с коллегами сдержан и малокоммуникабелен, не нуждается в контроле, пунктуален.

Функциональный прогноз HR-специалистов был в пользу Менеджера-1, поскольку работа предполагала наличие навыков и способностей, отвечающих за привлечение новых клиентов. Принятие решения отложили до результатов KPI (количественный метод) за первые три месяца испытательного срока.

Полученные итоги продемонстрировали крайне высокий уровень профессионализма у обоих претендентов по сравнению с действующими сотрудниками отдела. Более подробное изучение заключенных договоров показало любопытную тенденцию: Менеджер-1 заключил несколько договоров с достаточно высокой стоимостью за одну позицию услуги, а Менеджер-2 заключил в два раза больше договоров, но с меньшим совокупным объемом цены.

Общие суммы всех договоров у обоих менеджеров оказались приблизительно равны. А поскольку для компании бизнес-модель с микроплатежами была достаточно привлекательна, руководство решило принять в штат двух менеджеров, вместо одного, но Менеджера-2 направить на работу в отдел, взаимодействующий с малым бизнесом.

Лонгитюдный срез в течение рабочего года показал, что полученные во время испытательного срока результаты, не были случайными и оба кандидата действительно являются достойными членами коллектива, хотя и каждый со своими особенностями.

Работа с результатами деловой оценки персонала

При работе с результатами важно соблюдать конфиденциальность и избегать утечки информации к сторонним лицам. Показатели стоит сообщить самому сотруднику, его непосредственному руководителю и кадровику, если для этого есть необходимость. Оцениваемому нужно дать обратную связь, обозначить слабые и сильные места, а также ближайшие зоны развития и совершенствования.

процесс деловой оценки персонала

Работа с результатами ― это не только интерпретация, но и построение дальнейшей стратегии по изменению штатного расписания или проведению дополнительных обучающих мероприятий.

Вывод

Деловая оценка коллектива, регулярная аттестация или разовая процедура ― одна из основных технологий управления персоналом. По результатам такого аудита руководитель сможет сэкономить фонд заработной платы и снизить нецелевое использование ресурсов, которое провоцируют некомпетентные сотрудники при выполнении поставленных задач.

Если в штате компании кадровые специалисты с профильным образованием отсутствуют, стоит привлекать для проведения работ и дальнейшей трактовки итогов внешних консультантов сертифицированных организаций. Это необходимо для того, чтобы вышеуказанные действия пошли фирме только на пользу.

Читайте также

испытательный срок при приеме на работу